Aprenda a liderar

Os líderes não nascem, formam-se ao longo de toda a vida. Mas nunca é tarde para iniciar o processo de aprendizagem. Este é o guia por onde deve estudar, com a chancela de Warren Bennis, o conhecido especialista em liderança
Por: Warren Bennis e Joan Goldsmith
Urge desenvolver um estilo de liderança de elevada qualidade, não só entre os líderes existentes, mas entre todos os cidadãos. Não se trata aqui de líderes pertencentes a uma elite restrita que dita as regras da comunidade, mas de líderes em cada canto, em cada igreja, em cada escola, em cada empresa, de líderes capazes de incentivar o comprometimento de todos, de estimular a vontade de assumir riscos e de inovar.
Os líderes não nascem líderes; são formados. A liderança é um processo de aperfeiçoamento contínuo semelhante ao da formação de um ser humano íntegro. O processo de aprendizagem inclui a penosa auto-análise crítica e a disposição para assumir riscos e alcançar objectivos. À medida que se vai comprometendo com o processo de aprendizagem que lhe propomos, vai ganhando coragem para explorar os seus triunfos e desilusões, ao mesmo tempo que emerge como líder.
Conheça-se
Os bons líderes conhecem-se a si próprios — sabem claramente aquilo que fazem melhor, quais são as suas limitações e onde poderão aplicar as suas qualificações e competências. Esta é uma jornada intensiva que só será possível concretizar através de:
• Auto-reflexão. Ao reflectir acerca das suas próprias experiências, reveja o calendário da semana anterior e os acontecimentos críticos em que esteve envolvido, incluindo todos os sucessos e fracassos. Este proces- so de conhecimento dura toda a vida;
• Interacção. A interacção com outras pessoas — familiares, amigos, colegas, empregados — é um complemento à auto-reflexão que provém do exterior;
• Disponibilidade de aprendizagem. Estar aberto à aprendizagem é estar disposto a reavaliar as nossas principais convicções face a novas informações contraditórias com o que achamos que é a verdade, nunca perdendo de vista os nossos objectivos e prioridades;
• Consistência. Devemos ser capazes de ouvir a nossa própria voz, explorando a capacidade de aprender algo novo. Aprender a tornar-se líder é o mesmo que assumir o risco de um novo desafio. Sempre que deparar com uma experiência nova e desafiante, analise os seus sentimentos e as suas reacções. Depois, reflicta acerca do que aconteceu e do papel que assumiu na resolução do problema, respondendo às seguintes perguntas: quais foram os seus receios prévios e no decorrer da experiência? O que é que outras pessoas disseram acerca de si que o apoiou ou desmotivou? O que é que contribuiu mais para a sua aprendizagem? Em que momento é que soube que estava a ter sucesso? Quais foram as recompensas dos riscos assumidos? De que forma é que a sua auto-imagem se alterou?
Divulgue uma visão futura
Os líderes gerem os sonhos, por isso, deverão ter a capacidade de criar uma visão que possa ser transformada em realidade e que incentive as pessoas a mudar. Para Peter Drucker, a primeira tarefa de um líder é precisamente a definição da missão pessoal e organizacional. A visão futura anima, inspira e transforma os desejos em acções. Como disse um dia Walt Disney, «se conseguir sonhar, conseguirá concretizar esse sonho».
Um ingrediente básico da liderança é a paixão pela visão, combinada com a paixão pela profissão. O líder deve gostar do que faz — só assim transmitirá esperança, inspiração e confiança às outras pessoas. A liderança é uma transacção entre os líderes e os seguidores, não existindo uns sem os outros e incentivando aquilo que há de melhor em cada uma das partes. Esta transacção gera unidade. Tal como o maestro e a sua orquestra, também o líder e os seus seguidores são um só.
A visão é um retrato do futuro, com o qual nos comprometemos e que definirá o futuro da organização e das pessoas nela envolvidas. A visão deverá:
• Comprometer o seu coração e o seu espírito;
• Estar relacionada com as suas preocupações e necessidades;
• Apoiar o que você e os seus colegas pretendem criar;
• Valer a pena;
• Dar significado ao seu trabalho e ao dos seus colegas;
• Ser simples;
• Ser um documento vivo, que pode sempre ser alargado;
• Ser o ponto de partida para cada vez mais níveis de especificidade;
• Estar baseada em duas necessidades humanas: qualidade e dedicação.
• Para criar uma visão responda às seguintes questões: o que há de exclusivo na sua organização? Quais são os seus valores e como é que poderão definir as suas prioridades futuras? O que é que os seus clientes necessitam que você poderá fornecer? O que é que fará com que fique realmente comprometido para com esta visão nos próximos 5 ou 10 anos?
Garanta que existe confiança
É difícil imaginar uma instituição que não funcione numa base de confiança, que é a origem da integridade e empatia empresariais. Gerar empatia é também um processo que requer aprendizagem e um esforço consciente para ouvir as outras pessoas no contexto das suas necessidades e percepções. Mostrará aos outros que está interessado nos seus problemas se transmitir a sua reacção ao que eles dizem ou fazem, fizer perguntas de forma a aprender mais acerca do que eles realmente pensam ou acreditam, repetir os seus comentários à medida que eles vão falando, complementando-os com as suas próprias ideias, e compreender profundamente os seus pontos de vista como se fossem seus. Um líder empático não julga as respostas dos outros, dá-lhes tempo e espaço para terem as suas próprias reacções e mostra-lhes que foram ouvidos.
Há dez anos a Time escreveu o artigo «O que é que aconteceu à ética?», onde falava dos escândalos nas estruturas organizacionais nos Estados Unidos. Hoje, o assunto continua na ordem do dia. Necessitamos desesperadamente de líderes que expressem a sua integridade moral e ética de uma forma consistente. Instalou--se um ambiente de corrupção, sobretudo nas empresas, e a maioria dos líderes não inspiram confiança. Os líderes que geram e sustentam a confiança dos seguidores actuam da seguinte forma:
• Independentemente das surpresas que enfrentam, não criam outras surpresas para o resto do grupo. Mantêm a consistência e segurança;
• Não há diferença entre as teorias que defendem e as suas práticas. A sua moralidade é a base do seu comportamento;
• Estão dispostos a apoiar os seus colaboradores nos momentos-chave;
• Honram os seus compromissos e promessas, preservando princípios éticos nos seus relacionamentos.
Para garantir as condições anteriores, faça um exercício mental e responda às seguintes perguntas: quais são os valores mais importantes para si e como é que os demonstra? Quais são os princípios mais difíceis de utilizar como linhas orientadoras da acção? Existem alguns princípios importantes para si mas que não consegue transformar em comportamentos? Até que ponto é que a sua empresa o apoia, ou desmotiva, no seguimento dos seus princípios?
Transforme desejos em acções
Qualquer acção é precedida de uma intenção nas pessoas que sabem o que querem e como é que o poderão alcançar. Um líder tem que fazer um trabalho ainda mais intensivo, para ser um verdadeiro indivíduo de acção. Para isso, terá que definir claramente as diferenças entre o que pretende e as suas qualificações e capacidade para o concretizar, o que o incentiva e o que lhe dá satisfação, os seus valores e prioridades e os valores e prioridades da organização. Em seguida, deverá pensar se é capaz de superar estas diferenças e de que forma o poderá fazer.
Quando tiver a visão e os objectivos para o futuro bem definidos, tem que adicionar «compromisso» a essa mistura. Não é fácil transformar os desejos em realidade e existem muitos fracassos à espera para o desencorajar. Para os evitar, defina uma linha de orientação consistente que clarifique o rumo a seguir, prevendo todas as dificuldades que terá que enfrentar — é o chamado pensamento estratégico.
Nunca é tarde para iniciar o processo de aprendizagem da liderança, desde que reconheça que pode contribuir positivamente a seu favor e, simultaneamente, a favor da comunidade.

Descubra 10 diferenças entre um gestor e um líder
O gestor administra.
O gestor imita.
O gestor mantém.
O gestor aceita a realidade.
O gestor enfatiza os sistemas e a estrutura
O gestor tem uma visão de curto prazo.
O gestor pergunta como e quando.
O gestor concentra-se no resultado imediato.
O gestor aceita o status quo.
O gestor faz as coisas bem. O líder inova.
O líder cria.
O líder desenvolve.
O líder investiga-a.
O líder tem a obsessão pelas pessoas.
O líder tem uma perspectiva de longo prazo.
O líder pergunta o quê e porquê.
O líder tem os olhos postos no futuro.
O gestor aceita o status quo.
O líder desafia-o regularmente.
O gestor faz as coisas certas.
Fonte: Você, S. A. (Julho de 1998).

Um bom líder faz assim...
• Age de modo que os colaboradores sob o seu comando gostem de fazer o que ele pretende.
• Consegue que todos os colaboradores o queiram sempre ajudar e se sintam realizados com isso.
• Não tem subordinados, mas seguidores. Não dá ordens, mas garante que todos fazem o que ele deseja.
• Consegue que as pessoas acreditem que falar no interesse delas, ou no dele, é a mesma coisa.
• Transmite segurança e autoconfiança, inspira lealdade e é um confidente por excelência. As pessoas sentem-se à vontade para lhe dizer a verdade.
• Transmite um sentido ético elevado, toma decisões justas e não protege ninguém. As suas decisões, mesmo as impopulares, são transparentes.
• Dá o exemplo. A sua actuação é um símbolo para os colaboradores.
• Não tem a pretensão de ser infalível, mas raramente comete erros graves.
• Faz com que as pessoas sigam o mesmo rumo da empresa, garantindo que este é transparente, justo e claro.
• Como tem a consciência de que não consegue fazer tudo sozinho, nunca comanda pelo medo. As pessoas seguem-no porque acreditam na sua visão.

Achei muito interessante esta matéria.
Fonte:http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes99/ed_jan/ed51ca-li.html